Compliance vs realidad… ¿Qué pasó?
Recuerdo una conversación que hace un tiempo tuve relacionada a “Compliance” y surgieron las siguientes interrogantes: ¿Qué pasó en algunas compañías para que terminaran involucradas en escándalos de corrupción? y ¿qué pasó con la ética de sus funcionarios? En resumen: ¿Qué pasó?
Antes de entrar a reflexionar en estas preguntas, quiero compartirles la definición más amplia de corrupción desarrollada por Transparencia Internacional: “Abuso de poder para beneficio propio”. Esta definición me gusta porque no sólo se enmarca en temas de índole público sino también entre privados por tanto no limitemos la corrupción únicamente al soborno de funcionario público.
Ahora bien, regresemos a nuestro “¿Qué pasó?” Recuerdo que en ese momento para darle una respuesta a la persona con la que conversaba recordé la ecuación de Klitgaard que define la corrupción de la siguiente manera:
M (Monopolio) + D (Discreción) – A (Responsabilidad) = C (Corrupción)
Según esta ecuación, “(…) la corrupción se alimenta de escenarios en los cuales está presente la libertad para tomar decisiones sin compartir el poder con otras instancias, es decir, el monopolio; la alta discrecionalidad, entendida como la ausencia de controles (legales o de otra índole) adecuados para evitar el abuso de poder; y la insuficiente responsabilidad, condición que garantiza que las actuaciones sean transparentes (…)”[1].
Por tanto, si hay monopolio en la toma de decisiones, ausencia de controles y deficiencias en la asunción de responsabilidades (no transparencia) con las consecuencias respectivas (falta de sanciones, por ejemplo) entonces podríamos tener el escenario perfecto para que la corrupción pueda nacer y se enquiste en las organizaciones.
La siguiente interrogante que nos hicimos fue: ¿acaso estas organizaciones no contaban con Programas de Compliance? La respuesta fue afirmativa, muchas de estas compañías si contaban con dichos programas y sus respectivos Códigos de Conducta. Entonces ¿Qué pasó? ¿acaso los Programas de Compliance pueden fallar? Lamentablemente si, dichos programas pueden fallar.
A continuación, les comparto las diez (10) razones por las cuales Compliance puede fallar según Andrew Hayward y Tony Osborn en su artículo “Ten reasons why compliance fails”[2]:
(i) Cuando hay falta de liderazgo, (ii)cuando el management no es responsable del compliance sino que lo considera únicamente responsabilidad de la función del Compliance Officer o del departamento de Compliance, (iii)cuando solo necesitamos hacer lo mínimo que exige la ley, (iv) cuando se basa demasiado en las reglas de la obediencia, (v)cuando el programa no está orientado por la ética y valores, (vi)cuando compliance es visto como lejano “uncool”, (vii) cuando hay escepticismo deliberado, (viii)cuando la función de compliance actúa como un auditor o “policía” más que un socio del negocio, (ix)cuando hay deshonestidad intencional a menudo para el enriquecimiento personal y (x)cuando los incentivos de la organización no están alineados con los objetivos del compliance.
Quiero resaltar las razones (v) y (ix) porque considero que podrían ser las más difíciles de superar. En efecto, cada integrante de la organización a diario toma decisiones y si estas personas carecen de valores y principios y por tanto sus decisiones no se basan en éstos como ese faro que ilumina hacia el camino correcto, aunque haya un Código de Conducta que te de las pautas y reglas para actuar, si no hay integridad todo el esfuerzo del Compliance habrá sido en vano. El éxito del compliance está en nosotros mismos, en esa capacidad que tenemos de decir “NO” a la tentación o situación impropia, aunque el riesgo para nosotros sea alto porque no solo es importante el “que” y el “porque” para alcanzar los resultados sino también el “como”. Tengamos claro que el fin no justifica los medios.
[1] Guía anticorrupción para las empresas Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito –UNODC– y Cámara de Comercio de Bogotá –CCB 2017 pg. 26.
[2] Publicado en el The FCPA Blog 20-09-2019.