Jueves 22 de mayo del 2025
En la gestión del talento, muchas decisiones clave se toman con buenas intenciones, pero sin evidencia: procesos de evaluación que no motivan, programas de reconocimiento que no generan impacto o comunicaciones internas que nadie lee. ¿Y si existieran formas más efectivas de influir en el comportamiento humano dentro de las organizaciones?
Aquí es donde entra la ciencia del comportamiento, una disciplina que combina conocimientos de la economía, la psicología cognitiva y social, y la neurociencia para comprender cómo las personas realmente piensan, sienten y actúan. A diferencia de los modelos racionales tradicionales —que asumen que las personas tomamos decisiones lógicas, consistentes y en busca de nuestro máximo beneficio—, esta disciplina parte de una premisa más realista: los seres humanos somos predeciblemente irracionales.
Nuestros juicios y decisiones están fuertemente influenciados por factores como el contexto, el modo en que se nos presentan las opciones, la carga mental del momento, nuestras emociones y los atajos mentales (o heurísticos) que usamos para simplificar la complejidad del día a día. Estos atajos, si bien útiles, también nos exponen a una serie de sesgos cognitivos que afectan nuestras decisiones en el trabajo, incluso cuando creemos estar siendo objetivos.
Entender estos mecanismos no solo es fascinante, sino especialmente valioso para quienes lideramos o diseñamos prácticas en torno a la gestión del talento: reclutamiento, desarrollo, liderazgo, comunicación interna o cambio organizacional. De hecho, cuando hemos aplicado principios de la ciencia del comportamiento en procesos de transformación cultural o de gestión del cambio con nuestros clientes, hemos logrado intervenir con más precisión y efectividad, porque se parte de cómo las personas se comportan en la práctica, y no de cómo “deberían” comportarse según la teoría.
Por ejemplo, un concepto clave es el sesgo de statu quo: nuestra tendencia a preferir que las cosas sigan como están, incluso si hay una mejor alternativa. Esto afecta desde la adopción de nuevos sistemas hasta la participación en programas de bienestar o feedback.
Frente a este sesgo, herramientas como el nudge (o “empujón suave”) son especialmente útiles. Un nudge es una manera sutil de rediseñar el entorno de decisión para facilitar una acción deseada, sin imponerla. Por ejemplo, si queremos que más personas participen en un programa de formación, en vez de enviar un correo con un botón para “inscribirse”, podemos cambiar el enfoque: inscribirlos por defecto y dar la opción de salir si no desean participar.
Otro concepto relevante es el efecto de anclaje: la tendencia de las personas a basarse excesivamente en la primera información que reciben, incluso si no es la más relevante. Este efecto puede influir, por ejemplo, en procesos de evaluación de desempeño o definición de objetivos.
Para reducir el impacto del anclaje en decisiones sensibles —como la evaluación de desempeño o la selección de talento—, existen estrategias concretas dentro del enfoque de “debiasing”, que busca minimizar sesgos cognitivos en contextos organizacionales. Una de ellas es la evaluación ciega (blind review), que consiste en separar la información relevante de aquella que puede activar prejuicios o percepciones previas. Por ejemplo, revisar resultados de desempeño sin los nombres de los colaboradores ayuda a evaluar con mayor objetividad.
La buena noticia es que no hace falta ser un científico para aplicar estos principios. Basta con tener la disposición de observar con curiosidad, cuestionar nuestras suposiciones y rediseñar procesos.
Si queremos que nuestras prácticas de gestión del talento sean más efectivas, equitativas y alineadas con las personas, es hora de incorporar la ciencia del comportamiento en nuestro toolkit. No se trata de cambiar todo, sino de empezar a hacer preguntas distintas, probar nuevas formas de diseñar e intervenir. Pequeños cambios, basados en evidencia, pueden generar grandes transformaciones.
