4 de Septiembre del 2020

Eduardo Daly, CEO de Ripley, comenta los ajustes y adaptación tras la crisis del COVID-19, el incremento en ventas digitales y el futuro del sector.

El retail –y los negocios que lo alimentan–nunca paró y se vio obligado a ajustarse antes las nuevas necesidades de los consumidores. Ripley ya venía invirtiendo en la omnicanalidad y digitalización de sus tiendas. ¿Cuánto representa el canal digital hoy en día? ¿Cuáles fueron las principales acciones que tomaron para potenciar esta categoría?

Nuestra tienda e-commerce es la tienda número uno de nuestra cadena, como venta total y en gran parte de las categorías que manejamos. El canal digital participa en el 100% de nuestras ventas. Hoy en día el consumidor elige cómo iniciar o culminar su experiencia, ya sea iniciando online y terminando offline o viceversa. Eso nos motiva a trabajar mucho en adecuar nuestros procesos hacia una omnicanalidad en donde ponemos al cliente en el centro de nuestras acciones; acompañando la transformación digital de los mismos.

Desde que inició la crisis del COVID-19 en nuestro país hemos logrado una ágil y focalizada transformación de nuestro modelo de negocio. Hoy nuestra plataforma e-commerce crece en ventas a niveles de 3 dígitos. Esto nos impulsa a seguir avanzando de forma ágil. Sin perder foco de nuestras categorías tradicionales, en apenas 3 meses nos convertimos en un supermercado, en una farmacia, en una tienda de mejoramiento del hogar, en una librería; e incluso en una tienda para mascotas y llegar a ofrecer cursos e-learning. Hoy contamos con cerca de un millón de visitas por día, lo que quiere decir que vamos por buen camino.

¿Cuáles son los elementos clave para atender a los clientes de manera virtual?

Los elementos claves para una transformación digital son las mismas personas. Tener el talento, una fuerte conexión de equipos y una cultura bien adherida son claves para lograr una adecuada transformación.

Hoy el time to market –tiempo desde que se crea, o idea, un producto hasta que se encuentre disponible para la venta– es más corto. Por lo tanto, el conocimiento sobre el consumidor, la adopción de metodologías ágiles, y la orientación constante al logro, son grandes competencias por desarrollar en toda organización. Equivocarse no es un error sino más bien la capacidad de aprender, corregir y avanzar en la dirección correcta.

¿Cuáles son los retos pendientes del sector logístico en el Perú?

 En lo que corresponde a la ‘última milla’, el sistema logístico en el país ha demostrado tener muchas oportunidades de mejora que permita acompañar la transformación digital del consumidor y la alta demanda que hoy vive el e-commerce. Hemos visto una transformación acelerada, pero el verdadero e-commerce no se trata solamente de productos y ofertas; el verdadero e-commerce trata además de despachos perfectos y cercanía con los clientes. En ese sentido, trabajar sobre la trazabilidad en la última milla y la logística inversa juegan un partido muy agradable en el corto plazo.

¿Cómo cambia el futuro del retail en el Perú luego de un shock como éste?

Depende de la visión que tengamos. A mi modo de verlo, el futuro del retail no ha cambiado. Lo que ha cambiado es el horizonte de tiempo. En tres meses, hemos adelantado mínimo tres años futuros. El consumidor cambió su hábito de consumo y sólo aquellos que puedan interpretarlo y agilizar la transformación de su modelo de negocio tendrán mayores oportunidades.